Im Herbst 2025 diskutieren viele Finance-Organisationen Continuous Close als Antwort auf zwei parallele Anforderungen. Einerseits steigt der Druck, schneller belastbare Steuerungszahlen bereitzustellen. Andererseits darf der Monatsabschluss nicht an Stabilität verlieren, weil Datenquellen, Prozessvarianten und Verantwortlichkeiten weiterhin komplex bleiben. Ein Blick in Benchmarkdaten zeigt, wie groß die Spannweite im Status quo ist: Ventana Research berichtet, dass nur gut die Hälfte der Unternehmen den Monatsabschluss innerhalb von sechs Geschäftstagen schafft. (Quelle: Ventana Research)

Mit diesem Beitrag spannen wir einen Referenzrahmen auf, der Continuous Close über Capabilities beschreibt. Gemeint sind Prozessfähigkeiten, die eine Organisation wiederholbar zuverlässig liefern muss. Der Rahmen hilft bei der Einordnung von Maßnahmen im Closing und macht Diskussionsfelder sichtbar, die in vielen Vorhaben zu spät adressiert werden. Dafür bündeln wir das Thema in vier Prozessthemen: laufende Reconciliations, frühzeitige Rückstellungen und Abgrenzungen, regelbasierte Journale mit Governance sowie prozessintegrierte Continuous Controls.

Warum wir über Continuous Close Capabilities systematisch nachdenken müssen

Im Herbst 2025 rückt weniger die reine Beschleunigung des Close in den Vordergrund. Entscheidend ist, ob Finance-Organisationen den Abschluss stabil liefern können, auch wenn Datenquellen, Prozessvarianten und Verantwortlichkeiten komplex bleiben. Viele Teams investieren in Automatisierung, Workflows oder neue Kontrollen. Der Effekt bleibt jedoch begrenzt, wenn Maßnahmen nebeneinanderstehen und nicht als zusammenhängende Fähigkeiten gedacht sind. KPMG beschreibt diesen Unterschied in einer Reifegradlogik sehr greifbar: In Setups mit standardisierten Daten und cloudbasierten Finanzsystemen wird ein Close von unter fünf Tagen erreichbar, während bei stärker dezentralen Strukturen und mehr manueller Arbeit häufig ein Close von mehr als fünf Tagen sichtbar wird. (Quelle: KPMG)

Der Capability-Blick hilft, weil er die Diskussion von Einzellösungen wegführt und die entscheidende Frage in den Mittelpunkt rückt: Welche Organisationsleistung muss im laufenden Betrieb wiederholbar funktionieren, damit der Close nicht zur Reparaturphase wird? Ventana zeigt an einem praktischen Hebel, warum das mehr ist als ein Architekturthema: Organisationen, die im Close stark auf Spreadsheets setzen, brauchen im Schnitt länger. In der Studie liegt der Monatsabschluss bei „rarely“ Spreadsheet-Nutzung bei 5,5 Tagen, bei „substantially“ bei 7,7 Tagen. (Quelle: Ventana Research)

Praxis-Herausforderungen auf dem Weg zum Continuous Closing

In vielen Closing-Setups zeigen sich ähnliche Muster, die den Endspurt immer wieder unnötig aufladen. Der Punkt ist dabei nicht, dass einzelne Teams „zu wenig machen“. Häufig fehlen verbindliche Standards, saubere Verantwortlichkeiten und eine klare Behandlung von Ausnahmen, sodass Arbeit am Periodenende zusammenläuft. Vor diesem Hintergrund lassen sich typische Muster gut einordnen:

• Close-Stabilität entsteht oft über Nacharbeit, nicht über laufende Prozessqualität.
• Abstimmungen, Abgrenzungen und Journale laufen vielerorts noch als periodische Abschlussrituale.
• Kontrollen greifen häufig am Ende, obwohl Fehler früher entstehen und früher sichtbar werden könnten.
• Digitalisierungsschritte bleiben punktuell, weil Governance, Datenverantwortung und Eskalationslogiken nicht Schritt halten.

Was eine Capability ausmacht

„Capability“ meint eine verlässliche Prozessfähigkeit, die nicht von Einzelpersonen oder zusätzlichen Endspurt-Ressourcen abhängt. Das lässt sich auch mit Blick auf Digitalisierungsprogramme plausibilisieren: In der KPMG-Rechnungswesen-Studie wird deutlich, dass Grundlagenarbeit an Daten und Workflows langfristig relevant bleibt, etwa bei einer einheitlichen Datenbasis („Single Source of Truth“) sowie bei der Standardisierung von Workflows. 

Im Alltag lässt sich eine Capability an vier Merkmalen erkennen:

• Ein Standard ist definiert und dokumentiert.
• Verantwortlichkeiten und Eskalationswege sind klar.
• Ausnahmen werden sichtbar, bearbeitbar und nachvollziehbar.
• Der Output entsteht regelmäßig und ist überprüfbar.

Exkurs: Capability ist nicht Skill

Capabilities beschreiben die Prozessfähigkeit der Organisation. Sie zeigen sich in Standards, klaren Rollen, nachvollziehbaren Regeln, Datenflüssen und integrierten Kontrollen, die auch bei Personalwechsel stabil bleiben. Skills der handelnden Personen bleiben wichtig, weil Teams Regeln auslegen, Ausnahmen bewerten und Entscheidungen sauber eskalieren müssen. Dieser Beitrag bleibt jedoch auf der Capability-Ebene und benennt Skills nur dort, wo sie als Engpass direkt an eine Prozessfähigkeit gekoppelt sind.

Die vier zentralen Continuous Close Capabilities als Prozessthemen

Continuous Close lässt sich im Alltag am besten über vier Prozessthemen fassen. Sie beschreiben nicht einzelne Maßnahmen, sondern Fähigkeiten, die im Closing-Setup dauerhaft tragen müssen. Der Referenzrahmen ist deshalb bewusst pragmatisch: Er soll zeigen, welche Bausteine bereits stehen, wo Initiativen nur punktuell wirken und welche Abhängigkeiten den Nutzen begrenzen. KPMG macht diese Logik entlang typischer Reifegradmerkmale greifbar, unter anderem über den Anteil automatisierter Reconciliations und die Reduktion manueller Aktivitäten. (Quelle: KPMG)

Die Capabilities lassen sich schrittweise aufbauen. Entscheidend ist, dass man sie nicht isoliert betrachtet, weil ihre Wirkung stark davon abhängt, wie gut sie zusammenpassen.

1. Laufende Reconciliations statt periodischer Sammelabstimmungen

Reconciliations entlasten den Close nur, wenn sie nicht als Endspurt-Aufgabe laufen. Laufend heißt, dass Abweichungen früh sichtbar werden und Teams sie im Kontext klären, statt am Periodenende Zeit gegen Qualität zu tauschen. Ventana verknüpft die Close-Geschwindigkeit ausdrücklich mit der Reduktion manueller Schritte und zeigt, dass Spreadsheets in repetitiven, kollaborativen Close-Prozessen Zeit kosten und Fehler begünstigen können. (Quelle: Ventana Research)

In der Praxis betrifft das vor allem Abstimmungen zwischen Subledger und Hauptbuch, Intercompany-Klärungen sowie wiederkehrende Bestandsabstimmungen, die sonst im Close stauen.

Woran diese Capability konkret hängt

• Datenaktualität und Mapping-Logiken zwischen Vorsystemen und Hauptbuch
• klare Ownership für Klärfälle und Materialitätsschwellen
• transparente Eskalationslogik, wenn Abweichungen nicht auflösbar sind

Exkurs: Reconciliation bedeutet mehr als “Konten abstimmen”

Reconciliation umfasst mehr als das Abhaken einzelner Kontenlisten. Typisch sind Bank- und Cash-Abstimmungen, Subledger-zu-GL-Abgleiche, Intercompany-Abstimmungen sowie Balance-Sheet-Reconciliations. Entscheidend ist, dass die Klärlogik nicht im Close beginnt, sondern als laufende Qualitätssicherung im Prozess angelegt ist. So verschiebt sich Arbeit aus dem Endspurt in den Alltag und wird steuerbar.

2. Frühzeitige Rückstellungen und Abgrenzungen statt Endspurt-Logik

Abgrenzungen und Rückstellungen stabilisieren den Close, wenn Teams sie als laufende Steuerungslogik verstehen. Viele Korrekturen entstehen, weil operative Daten spät vorliegen oder weil Bewertungslogiken erst im Close geklärt werden. Frühzeitige Abgrenzungen reduzieren diese späten Schleifen und erhöhen zugleich die Erklärbarkeit von Abweichungen zwischen Planung, Forecast und Ist. In der Reifegradlogik von KPMG passt das in den Übergang zu weniger manuellen Aktivitäten und stärker standardisierten Daten, weil Abgrenzungen dann nicht jedes Mal neu „gebaut“ werden müssen.

Typische Voraussetzungen

• definierte Trigger, wann Rückstellungen entstehen
• abgestimmte Bewertungslogiken und Verantwortlichkeiten
• belastbare Datenquellen aus Fachbereichen und Vorsystemen

3. Automatisierte Journale und regelbasierte Buchungslogiken mit Governance

Journal-Automatisierung wirkt nur, wenn Regeln nachvollziehbar bleiben und Änderungen gesteuert sind. Sonst verlagert sich Aufwand vom Buchen zum Reparieren. Der Engpass liegt dann selten in der Technik, sondern in der Regelklarheit. Teams brauchen Transparenz, welche Logik eine Buchung auslöst, wie Ausnahmen behandelt werden und wer Regeländerungen freigibt. (Quelle: KPMG)

Wichtige Punkte, die oft unterschätzt werden

• Änderungsprozesse für Regeln und Freigaben
• Nachvollziehbarkeit von Quelle, Regel und Ausnahme
• konsistente Stammdaten und Kontenlogik als Grundlage

2.4 Continuous Controls und prozessintegrierte Prüfmechaniken

Controls entlasten den Close, wenn sie im Prozess greifen und Ausnahmen früh sichtbar machen. Der Druck steigt, Kontrollen nicht als Abschlussphase zu behandeln, sondern als Bestandteil der laufenden Prozessfähigkeit. Das betrifft sowohl Plausibilitätschecks und Workflow-Freigaben als auch Prüfmechaniken, die an Datenflüsse und Buchungslogiken gekoppelt sind.

Woran prozessintegrierte Controls erkennbar sind

• klare Trigger, wann ein Check auslöst
• Ausnahmen landen bei einer klaren Rolle, nicht in einer Sammelablage
• Dokumentation entsteht aus dem Workflow, nicht durch manuelle Nacharbeit

Exkurs: Continuous Controls sind keine zusätzliche Kontrollschicht

Continuous Controls bedeuten nicht mehr Kontrolle, sondern bessere Platzierung und schnellere Rückkopplung. Prozessintegrierte Kontrollen arbeiten ausnahmeorientiert, priorisieren Relevanz und sind klar verantwortet. Das reduziert nicht nur Risiken, sondern verhindert, dass der Close zur nachgelagerten Kontroll- und Reparaturphase wird. Damit werden Controls zu einer Capability, die Abschlussfähigkeit stabilisiert.

Fazit: Capabilities als Referenzrahmen für stabile Abschlussfähigkeit

Continuous Close bleibt im Herbst 2025 vor allem ein internes Zielbild. Es beschreibt nicht primär einen schnelleren Close, sondern einen Abschluss, der auch unter wechselnden Rahmenbedingungen verlässlich funktioniert. Der Referenzrahmen über Capabilities hilft, dieses Zielbild in konkrete Prozessarbeit zu übersetzen. Er macht sichtbar, welche Fähigkeiten im Alltag tragen müssen, damit Teams weniger Energie in Nacharbeit investieren und stattdessen Stabilität im laufenden Betrieb aufbauen. Die vier Prozessthemen greifen dabei ineinander: Laufende Reconciliations schaffen die Datenbasis, frühzeitige Abgrenzungen erhöhen Planbarkeit, regelbasierte Journale brauchen Governance für Nachvollziehbarkeit, und prozessintegrierte Controls sichern Qualität dort, wo Fehler entstehen.

Offen bleibt weniger die Frage, ob diese Bausteine sinnvoll sind, sondern wie Organisationen sie im eigenen Setup verankern. In vielen Vorhaben liegen die Engpässe bei Zuständigkeiten zwischen Accounting, Controlling und IT, bei klaren Entscheidungs- und Eskalationslogiken für Ausnahmen sowie bei der aktiven Steuerung von Datenqualität entlang der R2R-Kette. Gleichzeitig muss sich zeigen, wie sich Automatisierung und Controls so kombinieren lassen, dass Skalierung möglich wird, ohne neue Bürokratie zu erzeugen. Genau an diesen Punkten lohnt sich die weitere Diskussion, weil sie darüber entscheiden, ob Continuous Close als Referenzrahmen operabel wird oder als dauerhaftes Transformationsmotiv ohne spürbare Entlastung stehen bleibt.